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裝配式建筑流水線的根狀設計思考

  剛剛看了一個故事,勾起了我對裝配式建筑流水線的思考。

  故事是這樣的:

  1941年12月,日本偷襲珍珠港,美國宣布參戰。年近六十、從來沒有造過一艘船的亨利·凱澤獲知美國現有的造船技術不能滿足戰爭需求。

  于是1942年3月,他收購了加利福尼亞州和俄勒岡州的造船廠。他想到汽車流水線的生產方式同樣適用于造船:先制造模塊,然后集中組裝船只。這種方式可以在保障質量的前提下,實現大規模生產。

  以前,造一艘船耗時超過200天。而凱澤把“自由輪”的平均生產時間縮短到40天。1942年11月,“羅伯特·皮爾里”號從開始鋪設第一根龍骨,到總重超過1400萬磅的零件全部組裝完畢,僅用了4天15小時零29分鐘,它下水時上層建筑上的油漆甚至還沒有干。

  1945年的前212天里,凱澤的船廠生產了247艘船,平均每天超過一艘。

  這是一個通過科學組織,實現生產力爆發的經典案例。很值得我們現在的裝配式建筑行業深刻分析、學習。

  我發現一個問題,就是從造船角度看,凱澤的標準化模塊建造法,是把造船時“船塢”這個唯一的工作面,拓展成為可以多頭并進,同時開展工作的很多個工作面。這樣就利用模塊拆分的辦法,把很多工序同時進行,最終讓整個造船的工作壓縮到極少的幾個“必須前后銜接的工序時間”的總和。而無數可以并列開展的工作,都不占據船塢里面的“必要時間”。

  這樣看裝配式的流水線,其本質上就是將一個產品的點狀工作面,擴張拉開,成為一個多道線狀的,可同時進行的工作面,可以讓更多的工人進入工作面同時鋪開,從而提高速度,減少必要勞動時間。

  也就是說,所謂的生產流水線,不應該是把所有工序從頭至尾排列為一條線。而是應該多線起始,終于一點,類似樹根一樣的構造布局。

  比如說,像PC構件的流水線,就不應該支好模以后,再去鋪筋綁筋,再去處理套筒,最后打灰。而應該在開始支模的同時,另一條線上就開始綁筋,處理套筒,然后支好模的平臺一過來,鋼筋整體放置進去,立馬可以打灰。

  因為打灰最快,所以支模的最少是兩個工作面,綁扎鋼筋最慢,就應該是4個工作面??傊粋€原則,那就是所有速度比較慢的工序,就擴大工作面,來滿足速度比較快的工序。

  而整條線的最終產量,就是以速度最快的那個工序為標準,來決定整條線的實際生產能力的。

  從宏觀角度來看,PC構件的整個流水線,本質上是裝配式建筑施工現場這個工作面的前置工序之一。假設裝配式建筑施工現場這個工作面是一棵樹的樹干 ,那么前置的所有構件流水線,就是這棵樹干下,無數條的樹根。

  那樣的話,從裝配式建筑工業化大生產的整體規劃設計來看,最合理的狀態就是下面有很多條生產線,每一條線上生產同一種產品,然后重復不停地生產。

  比如一個項目中,可以對應十條線,其中包括:兩條平面剪力墻板生產線,兩條三明治外墻板生產線,一條疊合梁生產線,二條疊合板生產線,一條鋼筋網片生產線,一條輕質墻板生產線,一條異型構件生產線。

  這其中,每一條線都應該是專業生產一種標準化的產品,可以不同的工程項目通用。而這些生產線不一定要歸于一個集團公司內部調配,而是可以通過市場化銷售,相互采購配合,最終在裝配式建筑施工現場快速組裝到一起。

  而一個地區,每一樣產品的生產線應該有多少條,最終由市場經濟規則來調整。誰的產品標準化程度高,生產效率高,質優價廉,自然而然就會贏得客戶,也就會有更多的利潤,才會去加大產品的研發及擴大生產規模。

  那時候,將不是簡單粗暴的初級生產工藝和做法為主流。而是會通過各種各樣高精尖的技術手段,自發地節材提效,提高質量。就會自然而然地增加自動化設備,提高產品標準化程度,降低每一種產品的必要勞動時間,最終把每一種產品的性價比做到極致。

  當每一個構件企業都可以真正融入市場環境中去,經歷過殘酷的市場洗禮和價格競爭后,最終結果就是所有裝配式建筑業內企業,其產品系列,會從“從無到有、從有到全”的初級發展階段,進化到“從全到專,從專到鉆”的中級發展階段。

  裝配式建筑行業的組成體系很龐大復雜,最終的高級發展狀態,是以建筑的全周期可循環運營為核心,建立起一整套的設計、生產、施工安裝、運營維護、拆除回收的全產業鏈生態系統。

  這里面的PC構件企業僅僅是其中一個分支系統,鋼構、木構、其他結構等各種企業都是與之并列的分支系統,除此之外還有大量的內裝企業、設備企業、門窗企業、保溫企業、家具企業、水電企業等等,他們以各種各樣的形態存在著,分別起到不可或缺的重大作用。

  因此,他們企業的所有生產線,也都是裝配式建筑施工現場這個工作面的前序生產線,都必須有一個統一標準來組織生產。應該每個工廠生產出來的產品,都必須能夠在不同的工程項目中通用,具有同樣的質量標準和功能指標。

  最終所有工廠的生產標準,都會以裝配式建筑施工現場的唯一標準為基礎,進行快速的更改和更新,達到全部統一的效果。就像一棵大樹的無數根,必須都具有相同的基因組,能夠相互無縫融合并再生。

  這個過程中,必有重重困難,和無數的壯士斷腕,無數針鋒相對的標準競爭,和無數黯然離場的默默犧牲。但這就是現代社會的競爭法則,是每一個行業得以進步的必然過程。

  而決定這個行業最終能不能成功的,不是看成功了多少企業,死去了多少企業,而是看有最終沒有建立起一個良性循環的業內規則。

  比如說一切的核心,標準的制定。由誰來制定標準?由誰來評判標準的優劣?新的標準如何產生?落后的標準如何退出?這些問題猛一看似乎毫無頭緒,但仔細想想看,辦法還是很多。

  就像新中國的建立,就是因為找準了一個重心,那就是“為人民服務”。我們整個行業的發展,最終目的為什么?其實也是“為人民服務”。所以我們說裝配式建筑流水線的建設,最終目的是什么?還是“為人民服務”,只不過也可以叫“為客戶服務”。

  因此,不符合客戶需求的裝配式建筑行業,就不是健康的裝配式建筑行業。生產不出符合客戶需求的裝配式建筑產品的企業,就是不合格的裝配式建筑企業。

  客戶需求,就是我們裝配式建筑施工現場這棵樹干的終極所指。而我們所有的裝配式建筑行業內的企業,就是這一生態系統中的無數樹根,要有統一的基因構造,要有相互融合再生的能力和效果。

  因此,評判某一項標準合不合格的權威群體,是市場和客戶,而不是某個團體或部門。但我們不可能讓市場和所有客戶來參與每一次的投票和會議,所以我們目前最缺的是,能夠代表大部分市場客戶真實意愿的組織機構或團體。

  假設我們可以找到這樣一個與市場廣大客戶有著密切互動的機構,可以真實表達市場最真實的需求和看法,然后由他們來評判具有激烈競爭關系的不同標準中,誰更好,誰更適合他們。

  等確立了一批完整的基礎標準后,就可以在這個主根上,迅速再確定延伸出無數的次根標準,層層遞進下去,一個完整的可復制的標準體系就會建成。

  而有了標準,工廠的改革就位就會很快,而技術和產品的競爭就會升溫,好的產品會如雨后春筍一樣冒出來。到那個時候,市場的所有客戶,都會得到成本極地而效果更好的裝配式建筑產品。

  張宗樓

  2020-2-6

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